Wenn Arzneimittelversorgung zur Sicherheitsfrage wird

Generika stellen rund 81 Prozent der ambulanten Arzneimittelversorgung. Gleichzeitig sind Produktion und Lieferketten gerade bei wichtigen Wirkstoffen stark in Asien konzentriert. Im Bündnis- und Verteidigungsfall müsste die reguläre Versorgung der Bevölkerung weiterlaufen, während zusätzliche medizinische Bedarfe entstehen. Gleichzeitig könnten Energieversorgung, IT, Transportwege und internationale Lieferketten beeinträchtigt sein.

Deshalb haben wir fünf Szenarien betrachtet. Sie reichen vom bereits erlebten Mangel an Amoxicillin-Kindersäften über einen Cyberangriff auf einen Produktionsstandort und die Blockade wichtiger Transportwege bis zu geopolitisch motivierten Exportbeschränkungen und schließlich zum Bündnis- und Verteidigungsfall. Dann würde Deutschland zur medizinischen Drehscheibe, während militärischer Mehrbedarf, die Versorgung der Zivilbevölkerung und möglicherweise gestörte Lieferketten gleichzeitig bewältigt werden müssten.

Entscheidend ist dabei nicht die Vorhersage, welches dieser Szenarien eintreten wird. Entscheidend ist, welche Verwundbarkeiten sie sichtbar machen und welche Fähigkeiten daraus abgeleitet werden müssen.

Vom Szenario zur benötigten Fähigkeit

Die methodische Logik ist einfach: Szenario → Verwundbarkeit → benötigte Fähigkeit.

Wo befinden sich Single Points of Failure? Welche Wirkstoffquellen, Produktionsstandorte, Transportwege oder digitalen Systeme sind kritisch? Welche Alternativen stehen zur Verfügung? Und wie schnell könnten zusätzliche Produktionskapazitäten tatsächlich aktiviert werden?

Strategische Vorausschau und Red Teaming können helfen, solche Schwachstellen frühzeitig zu identifizieren. Dabei geht es auch um einen Perspektivwechsel: Welche vorhandene Verwundbarkeit könnte ein potenzieller Gegner mit vergleichsweise geringem Aufwand gezielt ausnutzen?

Daraus entsteht eine andere Form der Vorsorge. Nicht jedes kritische Arzneimittel benötigt dieselbe Antwort. Bei einem können zusätzliche Lagerbestände sinnvoll sein, bei einem anderen eine alternative Wirkstoffquelle und beim nächsten vorbereitete Produktions- und Hochlaufkapazitäten in Europa.

Resilienz lässt sich konkret berechnen

Wir wollten aber noch einen Schritt weitergehen: Lässt sich Resilienz nicht nur fordern, sondern auch operationalisieren?

Dafür haben wir ein Denkmodell aufgegriffen, das die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) 2025 auf die Resilienz deutscher Krankenhäuser anwenden ließ. Das Deutsche Krankenhausinstitut (DKI) und das Institute for Health Care Business (hcb) untersuchten im Auftrag der DKG, welche Investitionen erforderlich sind, um Krankenhäuser für Krisen sowie den Bündnis- und Verteidigungsfall resilient aufzustellen. Die zugrunde liegende Logik lässt sich auf eine einfache Fragenfolge verdichten: Welche Fähigkeiten brauchen wir? Was davon ist vorhanden? Wie groß ist die Lücke? Und was kostet es, diese Lücke zu schließen und die notwendigen Fähigkeiten dauerhaft vorzuhalten?

Diese Systematik haben wir auf die Arzneimittelversorgung übertragen. Amoxicillin zeigt, wie das funktionieren kann. Eine Pro-Generika-Wirkstoffstudie bezifferte den europäischen Jahresbedarf 2020 auf rund 3.670 Tonnen. Zum damaligen Untersuchungszeitpunkt wurden davon lediglich rund 30 Prozent in Europa produziert, rechnerisch etwa 1.101 Tonnen.

Würde beispielsweise politisch ein europäisches Verfügbarkeitsziel von 80 Prozent festgelegt, wären gegenüber dieser Ausgangslage zusätzliche Kapazitäten von rund 1.835 Tonnen jährlich erforderlich. Bei 90 Prozent wären es rund 2.202 Tonnen.

Und auch die Größenordnung der notwendigen Investitionen lässt sich illustrieren. Am Antibiotikastandort Kundl in Österreich wurde 2025 für rund zwölf Millionen Euro eine bestehende Anlage um etwa 200 Tonnen Jahreskapazität erweitert. Das entspricht rechnerisch rund 60.000 Euro je zusätzlicher Tonne. Überträgt man diesen Wert als illustrativen Benchmark, ergäbe ein Verfügbarkeitsziel von 80 Prozent eine Investitionsgröße von rund 110 Millionen Euro, bei 90 Prozent wären es rund 132 Millionen Euro.

Das ist ausdrücklich keine Kostenprognose. Aber die Rechnung zeigt etwas Entscheidendes: Versorgungssicherheit lässt sich operationalisieren. Aus einem politischen Verfügbarkeitsziel lässt sich eine Resilienzlücke bestimmen. Und aus dieser lassen sich benötigte industrielle Kapazitäten sowie Investitions- und Vorhaltekosten ableiten.

Wer Resilienz will, muss sie finanzieren

Genau hier treffen Sicherheits- und Gesundheitspolitik auf wirtschaftliche Realität. Zusätzliche Lieferanten, alternative Wirkstoffquellen, größere Lagerbestände oder kurzfristig aktivierbare Produktionskapazitäten kosten Geld. Im normalen Generikamarkt werden solche Reserven nicht automatisch vergütet.

Der Staat muss deshalb definieren, welche Arzneimittel, Mengen, Vorhaltezeiten und Hochlaufkapazitäten er für unterschiedliche Lagen benötigt. Die Unternehmen wiederum kennen Produktionsprozesse, Lieferbeziehungen, Zulassungen, Vorlaufzeiten und die tatsächlichen Möglichkeiten, Kapazitäten zu erweitern. Beides muss zusammengebracht werden.

Unser Papier leitet daraus fünf Aufgaben ab: Arzneimittelversorgung muss Gegenstand Strategischer Vorausschau werden. Kritische Abhängigkeiten müssen in einem sektorübergreifenden Gesamtlagebild zusammengeführt werden. Für besonders kritische Arzneimittel sind konkrete Vorsorgefähigkeiten zu definieren. Europa braucht strategische Produktions- und Lieferkapazitäten. Und schließlich müssen politisch gewollte Resilienzleistungen dauerhaft wirtschaftlich abgesichert werden.

Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, sämtliche Arzneimittelproduktion nach Deutschland oder Europa zurückzuholen. Die Antwort auf globale Abhängigkeiten kann nicht nationale Autarkie sein. Vielmehr muss im europäischen Verbund definiert werden, welche strategisch relevanten Arzneimittel, Wirkstoffe und Vorprodukte benötigt werden, wo entsprechende Produktionsfähigkeiten erhalten oder aufgebaut werden können und wie schnell zusätzliche Kapazitäten im Bedarfsfall mobilisierbar wären.

Das Ziel ist nicht Autarkie. Das Ziel ist strategische Handlungsfähigkeit.

Aus GeSiG muss GeSiVoG werden

Das geplante Gesundheitssicherstellungsgesetz bietet die Chance, diesen Perspektivwechsel gesetzlich zu verankern. Es sollte sich nicht darauf beschränken, Zuständigkeiten und Pflichten für den bereits eingetretenen Krisenfall zu regeln.

Was im Krisen-, Bündnis- oder Verteidigungsfall benötigt wird, muss vorher bekannt sein. Produktionskapazitäten, Vorräte, Lieferketten und Hochlauffähigkeiten entstehen nicht auf Knopfdruck. Deshalb schlagen wir vor, den Vorsorgegedanken bereits im Gesetz selbst zum Ausdruck zu bringen: Aus dem Gesundheitssicherstellungsgesetz (GeSiG) sollte ein Gesundheitssicherstellungs- und Vorsorgegesetz (GeSiVoG) werden.

Denn die vielleicht wichtigste Erkenntnis unserer gemeinsamen Arbeit lautet: Eine krisenfeste Arzneimittelversorgung entsteht nicht im Krisenfall. Sie muss vorher definiert, in Auftrag gegeben und bezahlt werden.

Wer nicht die Zeit hat, die Langversion zu lesen, dem sei die Kurzfassung unseres Papiers ans Herz gelegt. Niemand soll sagen können, man habe es nicht gewusst…!

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