Ein Krankenhausalarmplan kann Zuständigkeiten festlegen, aber er trifft keine Entscheidung. Ob ein Krankenhaus in einer außergewöhnlichen Lage handlungsfähig bleibt, entscheidet sich daran, wie schnell aus einzelnen Meldungen ein gemeinsames Lagebild, aus Bewertungen Aufträge und aus Aufträgen überprüfbare Ergebnisse werden. Aktuelle Untersuchungen zeigen: Gerade zwischen dokumentierter Vorbereitung und praktizierter Führung besteht weiterhin eine Lücke.

Ein Plan ist noch keine Führung

In den ersten dreißig Minuten einer Krankenhausalarmierung klingeln Telefone, die Notaufnahme meldet erste Patientenzahlen, Stationen fragen nach Personal und die Techniker nach einer Priorisierung. Am Whiteboard stehen verschiedene Angaben zu freien Betten. Niemand muss dabei einen gravierenden Fehler gemacht haben. Trotzdem fehlt dem Stab möglicherweise die eine Übersicht, auf deren Grundlage er entscheiden kann. Ein Massenanfall von Verletzten (MANV), ein Cyberangriff, ein Ausfall der Stromversorgung oder eine Evakuierung haben unterschiedliche Ursachen, erzeugen aber eine gemeinsame Führungsaufgabe: Informationen erfassen, bewerten, priorisieren, handeln und die Wirkung kontrollieren.

Die Krankenhausalarm- und Einsatzplanung (KAEP) ist keine Randaufgabe mehr. Das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK) hat 2020 ein umfassendes Handbuch veröffentlicht. In einer bereits 2019 durchgeführten Befragung in Baden-Württemberg antworteten 135 von 214 angeschriebenen Kliniken. 134 der Antwortenden verfügten nach eigenen Angaben über einen Alarm- und Einsatzplan. Stabsübungen wurden jedoch nur von 37 Prozent berichtet; bei fast einem Viertel lag die letzte Übung mehr als fünf Jahre zurück oder es war nie geübt worden. Diese Ergebnisse sind regional und älter, beschreiben aber die Differenz zwischen Plan und Anwendung.

Neuere Daten bestätigen, dass der Umsetzungsstand heterogen ist. In einer bundesweiten Onlinebefragung mit 72 vollständig ausgefüllten Fragebögen, erhoben 2022/2023 und 2026 veröffentlicht, verwendeten 47 Prozent der Antwortenden Stabsstrukturen nach Feuerwehr-Dienstvorschrift 100 (FwDV 100). 67 Prozent gaben an, nur selten oder nie zu üben. Die Stichprobe ist klein und nicht repräsentativ. Sie erlaubt keine Hochrechnung auf alle Krankenhäuser, weist aber auf ein organisatorisches Problem hin: Ein vorhandener Plan belegt noch keine eingeübte Führungsfähigkeit.

Führung ist ein Prozess, kein Organigramm

Feuerwehr und Katastrophenschutz verfügen mit der FwDV 100 über ein erprobtes Modell. Führung umfasst Lagefeststellung, Planung, Entscheidung, Auftragserteilung und Kontrolle. Neue Rückmeldungen setzen den Prozess erneut in Gang. Die Stabsgliederung ist dafür nur das Gerüst. Entscheidend sind feste Meldewege, klar benannte Zuständigkeiten, ein dokumentierter Entscheidungsstand und die Rückmeldung, ob Aufträge ausgeführt wurden.

Wie wichtig das gerade im Krankenhaus ist, zeigt eine qualitative Heidelberger Untersuchung, veröffentlicht im Juli 2026. Nach einer Stabsrahmenübung wurden 19 Beteiligte untersucht. Identifiziert wurden unter anderem unklare Rollen, fragmentierte Kommunikation, schwache Priorisierung sowie personelle und technische Engpässe. Förderlich wirkten eine klare Rollenverteilung, strukturierte Kommunikation, stufenweise Entscheidungsfindung und regelmäßige Übungen. Das ist keine repräsentative Wirksamkeitsstudie, aber ein präziser Blick auf die praktische Arbeit im Krankenhausstab.

In der Klinik sitzen Geschäftsführung, ärztliche Leitung, Pflegedirektion, Technik und Verwaltung zusammen. Sie bringen hohe Fachkompetenz mit, jedoch nicht zwangsläufig Routine in der Stabsarbeit. Deshalb muss ein Führungsverfahren auch unter hoher Belastung funktionieren und für Menschen verständlich sein, die diese Rolle selten ausüben.

Drei Ebenen, ein Lageverständnis

Das Krankenhaus führt nicht allein aus dem Stabsraum. Die operative Lage entsteht in der Notaufnahme, auf Intensivstationen, in OP-Bereichen, Funktionsabteilungen und in der Infrastruktur. Im MANV liefert die Sichtung die medizinische Kategorisierung und den erwarteten Behandlungsbedarf. Eine operative medizinische Koordination, etwa durch einen Zentralen Operativen Notfallkoordinator (ZONK), priorisiert und disponiert Maßnahmen. Die Krankenhauseinsatzleitung (KEL) bewertet die Auswirkungen auf den Gesamtbetrieb, setzt Ziele und trifft übergeordnete Entscheidungen. Bezeichnungen und Zuständigkeiten müssen dabei dem jeweils gültigen KAEP des Hauses entsprechen.

Ein typischer Bruch entsteht, wenn dieselben Zahlen mehrfach abgefragt werden: im Sichtungsbereich, telefonisch bei der OP-Koordination und erneut für die Lagebesprechung. Statt paralleler Listen braucht es definierte Meldedaten, eine nachvollziehbare Quelle und einen Zeitstempel. Dieselbe Information kann dann rollenbezogen dargestellt werden: am Behandlungsort detailliert, in der operativen Koordination disponierbar und für die KEL verdichtet. Ein gemeinsames Lagebild bedeutet nicht, dass jeder alles sieht, sondern dass alle auf einem konsistenten Informationsstand handeln.

Das ist ein konkreter Ansatzpunkt digitaler Führungsunterstützung: strukturierte Lagemeldungen, dashboards für Betriebsstatus und Engpässe, rollenbezogene Sichten, dokumentierte Entscheidungen und Rückmeldungen. Die Software entscheidet nicht, sie ordnet den Informationsfluss und macht seinen Stand überprüfbar.

Ein freies Bett ist noch keine Behandlungskapazität

Die Anzahl freier Betten ist für sich genommen eine schlechte Näherung an die tatsächlich verfügbare Versorgung. Ein Intensivbett ohne qualifiziertes Personal oder Sauerstoffversorgung lässt sich nicht gleichsetzen mit einer einsatzbereiten Intensivkapazität. Für einen zusätzlich geöffneten OP-Saal werden nicht nur Raum und Gerät, sondern Anästhesie-, OP- und Pflegepersonal, Material und anschließend Überwachungs- oder Intensivplätze benötigt.

Die Surge-Capacity-Literatur beschreibt dieses Zusammenspiel mit den vier Faktoren Staff, Stuff, Structure und Systems. Das CO-S-TR-Modell ergänzt einen pragmatischen Blick auf Führung und Kommunikation, logistische Ressourcen sowie Patientensteuerung. Für die Krankenhausführung folgt daraus: Kapazitäten sollten nach tatsächlicher Nutzbarkeit, Fähigkeitsprofil und zeitlicher Verfügbarkeit gemeldet werden. Eine einfache Kennzahl „freie Betten“ genügt nicht.

Hier können digitale Übersichten helfen, Ressourcen mit Einschränkungen zu verknüpfen: verfügbare OP-Teams, Intensivpflege, CT-Zeiten, Blutprodukte, Medizintechnik, kritische Betriebsstoffe. Technische Schnittstellen sind sinnvoll, sofern die Daten verlässlich sind. Wo eine Anbindung fehlt oder im Cyberereignis ausfällt, muss eine manuelle, zeitgestempelte Meldung möglich bleiben. Schlechte Daten werden durch eine ansprechende Oberfläche nicht belastbarer.

Vom Checklistenpunkt zum erledigten Auftrag

Nach der Alarmierung müssen Rollen, Erstmaßnahmen und Prioritäten ohne langes Suchen verfügbar sein. Digitale Rollenkarten und Checklisten sind dafür eine Hilfe. Führung entsteht aber erst, wenn daraus konkrete Aufträge werden: Wer tut was bis wann? Wer bestätigt die Übernahme? Welcher Status ist bekannt, und welches Ergebnis verändert das Lagebild?

Ein solches Aufgabenmanagement schließt den Führungsregelkreis. Aufträge können einzelnen Funktionen zugeordnet, priorisiert und über Lagebesprechungen und Schichtwechsel hinweg verfolgt werden. Wird etwa zusätzliches Personal alarmiert, genügt die Meldung „alarmiert“ nicht. Der Stab muss wissen, ob es eingetroffen, registriert, zugeteilt und tatsächlich einsatzbereit ist. Die gleiche Logik gilt für Materialanforderungen, Patiententransporte oder technische Maßnahmen.

Wie schnell dieser Überblick verloren gehen kann, habe ich 2021 im Führungsstab während der Flutkatastrophe im Ahrtal erlebt. Anforderungen aus Einsatzabschnitten und Bereitstellungsräumen kamen per E-Mail, ohne durchgehend erkennbare Bearbeitungsstände. Nach einer Übergabe war oft unklar, was bestellt, erledigt oder noch offen war. Das ist kein spezifisches Krankenhausproblem. Aber im Krankenhaus können solche Informationsbrüche unmittelbar die Patientenversorgung treffen. Eine Mailbox ersetzt keine nachvollziehbare Auftragsverfolgung.

Digitale Unterstützung braucht analoge Rückfallebenen

Ein digitales Führungswerkzeug kann Lagebild, Maßnahmenverfolgung, Ressourcenübersicht, Kommunikation, Dokumentation und den Austausch mit externen Stellen zusammenführen. Daraus folgt jedoch weder, dass jeder Prozess digitalisiert werden muss, noch dass ein bestimmtes System nachweislich bessere Behandlungsergebnisse erzielt. Ein systematisches Review zur IT-Unterstützung bei MANV fand 2024 nur 15 geeignete Studien und betonte die begrenzte experimentelle Evidenz. Ein weiteres Review zu Lagebewusstsein bei Katastrophen zeigte insbesondere Defizite bei Kommunikation, Datenverarbeitung und Interoperabilität. Die Forschungsbefunde begründen einen Entwicklungs- und Evaluationsbedarf, keinen Wirksamkeitsnachweis für einzelne Produkte.

Die Abhängigkeit von digitaler Infrastruktur muss deshalb selbst Teil der Risikoanalyse sein. Für ein Führungssystem zählen unter anderem unabhängige Erreichbarkeit im Klinik-IT-Ausfall, belastbare Authentisierung, differenzierte Berechtigungen, sichere Datenübertragung, Redundanz, nachvollziehbare Protokollierung und ein getesteter Wiederanlauf. Ein extern gehostetes System ist nicht automatisch ausfallsicher: Internetanbindung, Endgeräte und Identitätsdienste können ebenfalls ausfallen.

Daneben braucht jedes Haus geübte analoge Verfahren: gedruckte Rollenkarten, standardisierte Meldebögen, Lagekarten, Telefon- oder Funkalternativen und eine definierte Rückübernahme in den digitalen Prozess. Digital, wo es einen nachweisbaren organisatorischen Nutzen gibt. Analog, wo es für die Durchhaltefähigkeit nötig ist. Die Führungsverantwortung bleibt in beiden Fällen bei den handelnden Personen.

Das Lagebild endet nicht am Krankenhaustor

Für Leitstellen, Gesundheitsämter und Katastrophenschutzbehörden ist die Führungsfähigkeit eines Krankenhauses keine rein interne Frage. Sie müssen erfahren, ob ein Haus Patienten aufnehmen kann, welche Leistungen eingeschränkt sind und ab wann Unterstützung benötigt wird. Systeme wie IVENA oder das DIVI-Intensivregister zeigen, dass strukturierte Kapazitätsmeldungen grundsätzlich möglich sind. Sie ersetzen jedoch kein umfassendes klinisches Betriebs- und Fähigkeitslagebild.

Die strategische Bedeutung steigt mit der Vorbereitung auf Bündnis- und Landesverteidigung. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) forderte im Oktober 2025 eine nationale Strategie zur Stärkung der Krankenhausresilienz. Ein von ihr beauftragtes Gutachten von hcb und dem Deutschen Krankenhausinstitut schätzte den Investitionsbedarf für verschiedene Krisenszenarien auf rund 2,7 bis 15 Milliarden Euro und beschrieb Defizite unter anderem in Personalvorbereitung, Cyber- und Kommunikationssicherheit. Das Gutachten betont ausdrücklich, dass nicht allein Akutkliniken betrachtet werden dürfen: Rehabilitation, Pflege, Psychiatrie und die ambulante Versorgung gehören zum Behandlungspfad und damit zur Krisenplanung.

Noch konkreter formulieren Heller und Mitautoren in einer am 15. Oktober 2026 veröffentlichten Arbeit Anforderungen an die zivil-militärische Patientensteuerung: Notwendig seien ein digitales Kapazitäts- und Fähigkeitslagebild, interoperable Verfahren und die Koordination zwischen nationaler, überregionaler, regionaler und klinischer Ebene. Die Autoren beschreiben zugleich das Problem, dass einmal täglich übermittelte Belegungsdaten in dynamischen Lagen die tatsächlich kurzfristig verfügbare Kapazität nur unzureichend abbilden. Das ist eine fachliche Konzeption und keine Aussage, dass ein solches bundesweit integriertes System heute bereits einsatzbereit wäre.

Daraus ergibt sich eine konkrete Anforderung an das Krankenhaus: Es muss seine eigene Lage strukturiert erfassen können, bevor es belastbare Informationen nach außen meldet. Sinnvoll wären definierte, datensparsame Statusmeldungen über Betriebsfähigkeit, Behandlungsmöglichkeiten, Einschränkungen und Unterstützungsbedarf, die regionale Steuerungsstellen zusammenführen und bei Bedarf an höhere Ebenen weitergeben. Für eine nationale Versorgungsplanung müssten perspektivisch auch Rehabilitation und ambulante Weiterbehandlung berücksichtigt werden. Welche Stellen welche Daten erhalten und verbindliche Patientenverteilungen vornehmen dürfen, ist dabei eine Frage geregelter Zuständigkeiten und Rechtsgrundlagen, nicht der Software allein.

Vier Schritte, die jedes Krankenhaus jetzt gehen kann

Erstens: Verbindliche Lagemeldungen etablieren. Alle relevanten Bereiche melden nach einem einheitlichen Schema in einem vorher festgelegten Takt, in einer dynamischen Erstlage beispielsweise alle 30 Minuten. Jede Meldung trägt einen Zeitpunkt, einen Absender und eine klare Aussage zur Verfügbarkeit oder Einschränkung.

Zweitens: Kein Auftrag ohne Zuständigkeit und Rückmeldung. Für jede Maßnahme werden verantwortliche Funktion, Priorität, Frist und Bearbeitungsstand dokumentiert. Abgeschlossene Aufträge werden nicht bloß abgehakt, sondern mit ihrem Ergebnis in das Lagebild zurückgeführt.

Drittens: Die ersten dreißig Minuten regelmäßig üben. Alarmierung, Rollenübernahme, erste Lagefeststellung und Auftragserteilung lassen sich als kurze, wiederholbare Stabssequenz trainieren. Eine Heidelberger MANV-Simulationsstudie von 2026 mit 91 simulierten Betroffenen zeigt exemplarisch, wie sich Übungen zusätzlich anhand von Sichtungsgenauigkeit, Arbeitsbelastung und Patientenwegen objektiv evaluieren lassen.

Viertens: Den Informationsaustausch vorab definieren. Krankenhaus, Leitstelle und zuständige Behörden sollten gemeinsam festlegen, welche wenigen Kennzahlen sie wirklich benötigen, wie aktuell diese sein müssen und wie die Meldung auch bei IT-Ausfall funktioniert. Nicht die Zahl der Schnittstellen entscheidet, sondern ob die Information im entscheidenden Moment nutzbar ist.

Fazit

Die entscheidende Frage lautet nicht mehr nur, ob ein Krankenhaus einen aktuellen KAEP vorweisen kann. Sie lautet, wie schnell daraus eine funktionierende Führungsorganisation entsteht, ob diese ihre Entscheidungen kontrollieren kann und ob ihr Lagebild über die eigenen Grenzen hinaus anschlussfähig ist. Digitale Führungsunterstützung kann dabei ein wichtiges Arbeitsmittel sein. Sie ersetzt weder klare Rollen noch Übungen noch belastbare Meldewege. Sie muss diese Strukturen unterstützen – auch dann, wenn die Lage länger dauert als die erste Schicht.

Autor: Fabian Schmidt
Fabian Schmidt ist Arzt mit Schwerpunkt Anästhesiologie und Notfallmedizin und als Notarzt tätig. Er lehrt Krankenhausalarm- und Einsatzplanung an der Akkon Hochschule für Humanwissenschaften in Berlin.

Interessenkonflikt
Der Autor ist Gründer der Notfallakademie UG, die Einrichtungen unter anderem zu Krisenmanagement berät, Übungen durchführt und digitale Führungsunterstützung entwickelt. Der Beitrag bewertet keine konkrete Software und gibt die persönliche fachliche Auffassung des Autors wieder.